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24.06.2013
Weiterbildung: Changemanagement für Führungskräfte
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27.06.2013
Ausbildung: NLPplus-KommunikationsberaterIn / NLP-Practitioner(DVNLP)
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05.08.2013
Weiterbildung: Supervision für Change Berater/OE-Berater
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Ausbildung: Systemische/r Change BeraterIn / Systemischer Organisationsentwicklungsberater
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12.08.2013
Weiterbildung: Supervisionstag für Coachs
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29.08.2013
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Weiterbildung: Supervisionstag für Coachs
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Presseartikel zum Thema

Wenn aus Angst Politik wird
Personalwirtschaft 10/09

Changeflyer

Changemanagement

Was ist Change-Management?

(Organisationsentwicklung, Organisationsberatung, systemsiche Beratung - sind häufig verwendete Synonyme)

Change-Management ist die Planung und Begleitung eines Changeprozesses. Ein Change-Prozess wird aus vielen unterschiedlichen Maßnahmen (auch Interventionen genannt) zusammengesetzt (z.B. Workshops, Einzel-Beratungen, Coachings,Trainings).

Changemanagement wird eingesetzt um vorher definierte Ziele (z.B. Umsatzziele, Verbesserung der Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit, Verbesserung der Dynamik der Mitarbeiter) gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erreichen, um Problem-Muster zu wandeln und die vorhandenen, vielleicht blockierten Potentiale einer Unternehmung zu aktivieren.

Die Kunst des Changemanagements besteht darin, die Situation in dem Unternehmen so gut erfasst zu haben, dass Lösungen immer von den im Unternehmen arbeitenden Menschen entwickelt werden.
Das ist wichtig, damit die vorhandenen Fähigkeiten und das unternehmensspezifische Wissen genutzt werden und eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit den selbst erarbeiteten Lösungen erreicht wird.

Was das Changemanagement leisten sollte:

Je nach Ausgangssituation, der Veränderungsnotwendigkeit des Unternehmens und dem Veränderungsvermögen des Unternehmens (der Mitarbeiter) werden Veränderungsarchitekturen erstellt und von internen oder externen Beratern begleitet.

Ziel ist, dass sich die externen Berater im Zeitverlauf zunehmend überflüssig machen und durch interne Berater oder Change-Agents ersetzt werden. Dieser Anspruch macht es notwendig, dass Veränderungskompetenz im Unternehmen aufgebaut wird. Dies wird durch unterschiedliche Maßnahmen gefördert. Das können spezielle Führungskräfteentwicklungsprogramme, Ausbildung von Change-Agents, Workshops und Coachings sein.

Wie läuft der Change ab? Der Ablauf wird in der Veränderungsarchitektur beschrieben.

Für die Planung und Steuerung eines Change-Prozesses hat es ich bewährt systemische BeraterInnen zu beauftragen. Warum?

Unternehmen werden von Niklas Luhmann (Theorie sozialer Systeme) als operativ geschlossene, selbstreferentielle Systeme beschrieben, die sich nur von innen heraus verändern können. Das heißt, dass Unternehmen durch externe Berater und Vorgaben von Aussen nicht verändert werden können. Sie werden sich nur dann verändern, wenn die Mitarbeiter die „Idee oder Anregung“ von Aussen als nützlich betrachten. Es hilft weder externer oder interner Druck oder die Ausübung von Macht, um die Sichtweise der Mitarbeiter zu verändern. Das heißt, dass Berater den Prozess so planen sollten, dass die Mitarbeiter konstruktive und nützliche Lösungen arbeiten. Konstruktiv und nützlich, natürlich auch im Sinne der Unternehmung.

Die Veränderungsarchitekturen werden von internen (im Unternehmen angestellten) oder externen (freiberuflich arbeitende) Beratern oder Beraterinnen geplant. Diese Berater sind ausschließlich dafür verantwortlich den Change zu managen, zu planen und methodisch umzusetzen. Sie werden nie in die Inhalte eingreifen, also Inhalte bewerten oder einfordern. Denn das ist eine originäre Aufgabe von Führungskräften und würde zudem auch aus anderen Gründen keinen Sinn machen. Es hat sich bewährt, Führungskräfte zum Thema Changemanagement zu schulen, damit auch in Abwesenheit der Change-Berater die Change-Methodik am leben bleibt und weiterhin dafür sorgt, dass das Veränderungsvermögen der Mitarbeiter steigt und - das ist die Kernannahme - dadurch die Veränderungsnotwendigkeit der Unternehmung sinkt.

Damit die vorhandenen betriebswirtschaftlichen Interessen und Notwendigkeiten berücksichtigt werden, wird häufig versucht auf betriebswirtschaftlich orientierte Ansätze zurückzugreifen und diese mit den langfristig angelegten Veränderungsprozessen zu verknüpfen, die die Stärkung des Veränderungsvermögens (Veränderungskompetenz und -motivation) der Mitarbeiter zum Ziel haben. Diese Vorgehensweise wird in der Literatur als "Dritter Weg", Transformationsmanagement oder Komplementärberatung bezeichnet.