Digital Change für die Praxis: So gestalten Sie die digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen

 

Die Ausgangslage:

Die Digitalisierung verändert unser Leben. Radikal und rasant. Das Symbol dafür ist das iPhone: Erst 2007 auf den Markt gekommen, haben Apples handlicher Minicomputer und seine Nachahmer binnen weniger Jahre nicht nur die IT-Branche, sondern die Art und Weise gewandelt, wie bereits mehr als zwei Milliarden Menschen tagtäglich kommunizieren und arbeiten. Die mobile Technologie, flankiert von immer raffinierterer Robotertechnik, ist die Basis einer wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Revolution. Sie löst die klassische tayloristische Industriekultur ab. Diese war geprägt von hochgradiger Arbeitsteilung, klaren Hierarchien sowie festen Kommando- und Zellstrukturen, die in Fabriken und Büros standardisierte Arbeitsprozesse ermöglicht haben. Diese Form der Lohnarbeit wird durch die digitale Vernetzung immer mehr von Wissens- und Schöpfungsarbeiten abgelöst. Menschen wollen und sollen eigene Ideen und Wünsche in den Arbeitsprozess einbringen und selbstbestimmt handeln. Hierarchisch starre Führungsfunktionen lösen sich auf zugunsten wechselnder, projekt- und aufgabenbezogener Führungsrollen. Zugleich machen Roboter und Apps viele klassische Arbeitsplätze überflüssig. Bezeichnet wird diese Entwicklung mit Schlagworten wie „Management 3.0“ und „Arbeitswelt 4.0“. Doch schlaue Buzzwords allein helfen im Führungsalltag nicht weiter. Sie kennzeichnen zwar, was passiert, sind aber keine praktische Handreichung, wie der Wandel in der Praxis umgesetzt wird.

Wir von alwart & team wollen Sie deshalb dabei unterstützen, ganz einfach ins Tun zu kommen.

  • Was müssen Sie konkret tun, um Prozesse gezielt zu verändern?
  • Wie dynamisieren Sie Ihre Mitarbeiter für den digitalen Wandel?
  • Wie unterstützen Sie die Menschen emotional und helfen ihnen dabei, die Veränderung aktiv mitzugestalten?
  • Wie reorganisieren Sie Ihre Abteilung oder Ihr Unternehmen?
  • Wie ziehen Sie erforderliche harte Schnitte wirklich durch und erhalten dabei das Vertrauen Ihres Teams?
  • Wie gestalten Sie in Ihrem Arbeitsalltag agile Führung?

Diese Fragen beantworten wir in unserer neuen Serie „Digital Change für die Praxis“. Darin erfahren Sie, wie Sie typische Herausforderungen von Führungskräften in digitalen Veränderungsprozessen anpacken und lösen können.

 

Teil 1: Digitalisierung, Dynamik und Agilität

Wertschöpfung und Kulturwandel durch agile Netzwerke

Die Situation

Es ist ein Schock für Thomas. Der Inhaber eines mittelständischen Pharmazulieferers war sich so sicher, dass er die öffentliche Ausschreibung eines Konzerns locker gewinnen würde. Seit rund zehn Jahren liefert man schließlich diesem Kunden zuverlässig Produktionsteile zu. Doch ein Mitbewerber erhält den Zuschlag, der erhoffte Auftrag im Wert von 3,5 Millionen Euro ist weg. Gezielte Gespräche mit seinen Ansprechpartnern im Konzern, mit Branchenkennern und einigen seiner Führungskräfte verdeutlichen Thomas mit brutaler Klarheit: Sein Unternehmen hat im Benchmark keine Chance mehr. In puncto Geschwindigkeit, Service und Innovationen steht die Firma schlecht da. Nur langfristige Aufträge und Lieferbeziehungen haben eine Erkenntnis bislang verschleiert: Das Unternehmen hat sich nicht weiterentwickelt, ist organisatorisch und teilweise sogar technisch noch auf dem Stand der 1990er-Jahre.

Thomas handelt. Er weiß, dass es um die Existenz dessen geht, was sein Vater 1977 gegründet hat und er selbst seit 2006 als Geschäftsführer leitet: das unabhängige Familienunternehmen mit inzwischen 350 Mitarbeitern. Gemeinsam mit dem Finanzchef, dem Vertriebsleiter und dem Entwicklungsleiter analysiert Thomas schonungslos die Lage. Die Ergebnisse trägt er dann allen 26 Führungskräften vor. Gemeinsam sollen sie in einem anschließenden Workshop Handlungsfelder festlegen und konkrete Maßnahmen vereinbaren. Doch schon während der zweitägigen Veranstaltung ist Thomas zunehmend irritiert. Etliche Führungskräfte, sogar aus dem Management, nehmen die bedrohliche Situation nicht ernst, glauben fest daran, dass das Geschäft schon so weiterlaufen wird wie bisher. So sind die Ergebnisse des Workshops für Thomas ernüchternd: Was die Arbeitsgruppen als neue Handlungsfelder definieren ist letztlich nur die Fortsetzung des Bestehenden. Das gleiche alte Denken führt zum gleichen alten Verhalten und produziert somit die gleichen alten Ergebnisse. Genau daran sind schon Weltmarktführer wie Kodak und Nokia zugrunde gegangen. Der Inhaber merkt, dass er wirkliche Veränderungen nicht aus den bestehenden Strukturen heraus anstoßen und umsetzen kann. Denn innerhalb der bestehenden Hierarchie einfach nur die Devise „Try harder“ auszugeben, also mehr zu motivieren, mehr zu steuern, mehr zu kontrollieren, würde bald zu einer Überlastung des Unternehmens führen

 

Die Aufgabe

Was kann Thomas also konkret tun, um sein Unternehmen für den digitalen Wandel fit zu machen? Um Geschwindigkeit aufzunehmen, Arbeitsweisen zu verändern und einen Kulturwandel auszulösen, gibt es generell zwei Stoßrichtungen.

Die erste verändert Arbeitsweisen im System, in dem zum Beispiel sogenannte Agile Coachs und Transition Manager agile Arbeitsweisen und Methoden, auch in nicht IT-Teams, einführen und begleiten. Bei dieser Vorgehensweise bleibt die Hierarchie voll in ihrer Verantwortung für die Teams und die Ergebnisse. Der Begriff „agil“ stammt aus dem Projektmanagement und bezeichnet eine Methode, bei der kurze Entwicklungszyklen, sogenannte Sprints“, die kontinuierliche Verbesserung bei der Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung gewährleisten sollen. In unserem Beispiel des Pharmazulieferers dürfte diese Stoßrichtung nicht zielführend sein. Denn die bestehende Hierarchie erweist sich bislang als veränderungsresistent.

Bei der zweiten Möglichkeit werden agile Netzwerke gewissermaßen als zweites Betriebssystem „neben“ die klassische Hierarchie gesetzt. Die etablierten Führungskräfte haben aus dem alten System heraus keinen Zugriff auf dieses agile Netzwerk. Dafür wird im Unternehmen eine eigene, sehr flache Organisation geschaffen, deren Leitung direkt an die Geschäftsführung berichtet. Diese Art Organisation ist ein lebendiges, dezentralisiertes Netzwerk, in dem alle Akteure Verantwortung tragen und Kompetenz, nicht formaler Status rollenprägend ist. Dieses parallele Betriebssystem ist dann sinnvoll, wenn in Unternehmen Veränderungsinitiativen sowohl von der Hierarchie als auch von Mitarbeiter-Gruppen eher ignoriert werden und schnelle Impulse gesetzt werden sollen.

Diese Vorgehensweise arbeitet nur mit freiwilligen Mitarbeitern, die wirklich Lust haben, neben ihrer eigentlichen Tätigkeit an wichtigen Themen und in sehr hierarchiearmen Strukturen zu arbeiten.

 

Die Zukunft: Aufbau agiler Netzwerke

Wir sind überzeugt: Agile Netzwerke werden zukünftig große Teile der Hierarchien ersetzen. Doch wie kann man in Unternehmen heute schon agile Netzwerke aufbauen, um Dynamik, Außenblick, agile Arbeitsweisen und innere Haltungen zu erzeugen, die schon in der Gegenwart wertschöpfend arbeiten und gleichzeitig auf die Zukunft vorbereiten?

Agile Netzwerke stehen für Arbeitsweisen der Zukunft und werden im Unternehmen so in Szene gesetzt, dass dort „die Musik spielt“, die spannenden Themen bearbeitet und zukunftsweisende Lösungen entwickelt werden. Nur so wird Lernen für die  Zukunft ermöglicht. Ein agiles Netzwerk ist nicht der Ort, an den operative Probleme als Projekt ausgelagert werden. Dann wären agile Netzwerke nur Handlanger der klassischen Organisation.

Deshalb werden die Netzwerke so implementiert, dass sich kulturelle Muster, die dem Unternehmen mittel- und langfristig schaden dürften, wirklich wandeln können. Das erreicht man, indem man Verhaltensweisen und Zusammenarbeitsformen so verändert, wie es die Arbeit in einem flexiblen Netzwerk erfordert. So ist es zum Beispiel sinnvoll, statt vieler komplizierter Regeln nur wenige einfache Prinzipien der Zusammenarbeit zu kultivieren.

Entscheidend für den Erfolg dieses agilen Betriebsystems ist das „Commitment“ der gesamten Geschäftsführung. Es darf in der Belegschaft keinen Zweifel geben, dass die Arbeit im agilen Netzwerk „von oben“ gewollt, für die gemeinsame Zukunft entscheidend ist und nachhaltig unterstützt wird – ohne dabei in klassische Kontroll- und Steuerungsmechanismen der hierarchischen Organisation zurückzufallen. Das erfordert bei vielen Managern einen radikalen Wandel ihres gelernten Denkens.

Die Themen für agile Netzwerkarbeit werden meist von der Unternehmensführung ausgeschrieben. Die Mitarbeiter bewerben sich dann für die Themen und die Mitarbeit im Netzwerk. Meist werden so mehrere Themen in quartalsweise stattfindenden „Wellen“ erarbeitet oder bereits umgesetzt. Sind diese Netzwerke wirklich klug implementiert, arbeiten sie wie ein erfolgreiches Start-up im Unternehmen: Es erfolgt echte Wertschöpfung, was den Netzwerken bei der Geschäftsführung und im ganzen Betrieb zusätzliche Legitimation verleiht und ein Motor für den weiteren Wandel ist. Oft waren die angepackten Themen Auslöser für unglückliche Kunden und schlechte Servicenoten; gerade dies ist ein starker Motivator für lösungsorientierte Mitarbeiter.

Als letzte Stufe des Kulturwandels etablieren die agilen Netzwerke eine neue Lernkultur für das gesamte Unternehmen. Der souveräne Umgang mit Selbststeuerung, hierarchiefreie Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Fachdisziplinen und Interessengruppen, Denken von Prozessen aus Sicht des Kunden und die klassischen „agilen Arbeitsmethoden“ (SCRUM, Kanban etc.) werden von den Netzwerk-Mitarbeitern als Multiplikatoren systematisch in den unterschiedlichen Bereichen implementiert. 

Wenn wir als Berater solche Netzwerke implementieren, setzen wir selbstverständlich Konzepte wie arbeitsplatznahes Lernen und das 70:20:10-Modell um. Schritt für Schritt lernen die Mitarbeiter in Micro-Trainings Handwerkszeug um in der „neuen Welt“, dem neuen Betriebssystem der Organisation erfolgreich arbeiten zu können. Denn wer glaubt, dass agile Arbeitsweisen über klassische Trainingsmaßnahmen eingeführt werden können, der wird schnell merken, dass die fehlenden Umsetzungskontexte die wohlgemeinten Absichten konterkarieren. Bei der Arbeit in den agilen Netzwerken wird schnell deutlich, dass Lernen, Umsetzen und Spaß an der Wirksamkeit enorme Beschleuniger sind und sich so Nachhaltigkeit wie von selbst herstellt: Die Mitarbeiter fordern diese Arbeitsweisen dann auch in ihrer täglichen Arbeit in der klassischen Hierarchie ein – frei nach dem Motto „Warum sollen wir humpeln, wenn wir laufen können?“.

 

Der Gewinn:

Wir bemerken bei der Arbeit einen doppelten Sog-Effekt: Der eine Sog zieht zuerst engagierte Mitarbeiter in die Netzwerke und nachfolgend zuerst abwartende Mitarbeiter, die die Attraktivität der neuen Arbeitsweise bei ihren Kollegen erleben. Der zweite Sog entsteht, wenn Mitarbeiter, die in den Netzwerken arbeiten, im ersten Betriebssystem, der „klassischen Hierarchie“, die Arbeitsweisen und Arbeitsbedingungen aus den Netzwerken einfordern. Hier entsteht dann meistens ein „Bottom up“-Druck auf Führungskräfte und Kollegen. Dieser Effekt ist gerade deshalb deswegen nicht zu unterschätzen, weil diese Impulse meistens von guten Performern und „Machern“ in der Organisation ausgelöst werden. Das sind die Mitarbeiter, die für die agilen Netzwerke am stärksten brennen, die Leistungsträger, Multiplikatoren des Wandels und in den meisten Fällen auch die informellen Leader.

Insgesamt ist die Einführung agiler Netzwerke in Unternehmen ein Gewinn in vierfacher Hinsicht:

  • Kundenrelevante Probleme werden wertschöpfend und nachhaltig gelöst.
  • Neue, agile Arbeitsweisen werden eingeführt
  • Es vollzieht sich ein Kulturwandel im Unternehmen.
  • Es findet echte Personalentwicklung an konkreten Themen im Unternehmen statt.

 

Die Erfahrung:

Im unserem Beispiel ging der Plan auf. Firmeninhaber Thomas hat sich für den Aufbau agiler Netzwerke entschieden. Nach nur einem Jahr waren bereits 30% der Mitarbeiter in den Netzwerken aktiv, hatten sich für wichtige Themen engagiert und agile Arbeitsweisen kennen gelernt. Auch hier funktionierte der doppelte Sog: zum einen war es schnell angesagt und wurde unverzichtbar, in den Netzwerken mitzuarbeiten, wenn man qualifizieren und weiterentwickeln wollte. Zum anderen bewirkten die dynamischen Netzwerke in der Hierarchie tatsächlich einen Druck auf Führungsstile und Arbeitsprinzipien, in Beteiligte jene Arbeitsweisen einforderten, die sie in den agilen Netzwerken zu schätzen gelernt hatten. Außerdem brachten die Netzwerker einige Innovationen hervor, die sogleich umgesetzt wurden und sich rasch positiv im Geschäftsergebnis niederschlugen.

 

Unsere Empfehlung:

Sie haben nun die Systematik und Effekte agiler Netzwerke kennengelernt. Gehen Sie jetzt den entscheidenden Schritt, um Ihr Unternehmen optimal für die digitale Zukunft vorzubereiten. Die klassische Organisationsstruktur ist dafür ungeeignet. Implementieren Sie deshalb netzwerkartige Systeme nach agilen Arbeitsprinzipien als zusätzliches Betriebssystem und nutzen Sie so die Innovationskraft und Begeisterung Ihrer Mitarbeiter.

 

Damit Sie ein maßgeschneidertes Konzept für Ihr Unternehmen erarbeiten können, schöpfen Sie aus unseren langjährigen Erfahrungen im Intensiv-Workshop „Agile Netzwerke aufbauen – Dynamische Arbeitsweisen bewirken – Wertschöpfende Ergebnisse produzieren“.