Reorganisationen könnten so einfach sein-sind sie aber nicht? Die Checkliste liefert Ideen für Führungskräfte und es wird schnell klar: es geht um das „Machen“. Führung ist in Change-Prozessen harte und zeitintensive Arbeit. Die Belohnung folgt, denn wenn die Reorganisation klappt, ist ein wichtiger Meilenstein in Richtung Digitalisierung erklommen. Wir haben die wichtigsten to do’s für Führungskräfte zusammengestellt.

1. Checken Sie Ihre innere Haltung.

Die originäre Führungsaufgabe ist, die Interessen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten.
Über den Vorstand meckern oder sagen, dass der Change sinnlos ist, vernichtet die Identifikation ihrer Mitarbeiter, deren Motivation und wirkt sich negativ auf das Betriebsergebnis aus.
Wenn Sie nicht vom Change überzeugt sind, dann klären Sie Ihre Fragen, Zweifel oder inhaltliche Verbesserungsmöglichkeiten mit ihrer Führungskraft.

2. Kommunizieren Sie auf unterschiedlichen Kanälen und immer wieder Sinn und Nutzen der Reorganisation.

Einmal gehört ist noch lange nicht verstanden. Je häufiger Sie die Botschaft kommunizieren und immer wieder Sinnzusammenhänge darstellen, desto plausibler wird das Vorhaben für Ihre Mitarbeiter und Identifikation wird ermöglicht.
Daneben ist die Kommunikation auf unterschiedlichen Sinneskanälen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die einen bevorzugen Informationen auf der Tonspur, andere bevorzugen Texte oder PowerPoint-Präsentationen zum Nachlesen. Liefern Sie die Informationen in unterschiedlichen Detailtiefen. Dabei kann Ihnen der „Golden Circle“ von Simon Sinek helfen. Wir empfehlen das „Why, How, What“ auf einer PPT-Seite (Informationsfülle wie beim „Elevator Pitch“), dann auf drei PowerPoint Seiten (mit Bullet Points) und ausführlich auf einer Text-Seite vorzuhalten.
Zu Simon Sineks Why, How, What:
Why? Warum ist es notwendig die Reorganisation durchzuführen? Warum jetzt? Was ist der Nutzen für den Fortbestand des Unternehmens? Für die Erhaltung der Arbeitsplätze?
How? Wie soll die Reorganisation durchgeführt werden? Nach welchen Prinzipien, Leitideen findet die Veränderung statt? Wie soll die Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeiter erfolgen?
What? Was genau passiert jetzt? Welche Aufgaben stehen für wen an? Wann sind die nächsten Schritte geplant?

3. Planen Sie die Kommunikation vor und nach Reorga-Verkündungen präzise.

Ihre Mitarbeiter sollten auf den Punkt informiert und danach gut begleitet werden.
Rufen Sie spontane Meetings aus, um Ihre Mitarbeiter schnell zu informieren. Klären Sie Fragen und markieren Sie die Fragen, die sich nicht klären können.
Überlegen Sie sich wann die Verkündung der Reorganisation an Ihre Mitarbeiter kommuniziert werden soll. Erfahrungsgemäß ist Donnerstagnachmittag für harte Botschaften der beste Zeitpunkt. Danach gehen die Teams mit ihrer Führungskraft direkt in ein Teammeeting. Hier geht es darum, wenn überhaupt schon jemand sprechen mag, erste Emotionen einzufangen, Fragen zu beantworten. Bieten Sie sich, insbesondere für stark betroffene Mitarbeiter oder Mitarbeiter, die diese Veränderung vermutlich nur schwer wegstecken können, für Einzelgespräche an, bzw. laden Sie Mitarbeiter aktiv dazu ein.

4. Formulieren Sie Erwartungen und Treffen Sie verbindliche Verabredungen.

Besprechen Sie mit dem Team wie häufig und über welche Kanäle eine Team-Kommunikation zu dem Reorga-Thema erwünscht ist uns treffen sie Verabredung zur Beteiligung am Change..
Die Kommunikationswünsche müssen selbstverständlich im Rahmen des betrieblich möglichen Aufwandes bleiben. Bewährt hat sich die Ergänzung der vorhandenen Meeting-Agenda um den Punkt „Infos zur Reorganisation“ und die gleichzeitige Verabredung, dass bei wesentlichen Informationen spontan Meetings (auch via Skype etc.) stattfinden und ein Eintrag in die Team-Kommunikation stattfindet. Klären sie auch genau was sie von den Mitarbeitern im Changeprozess erwarten, z.B,

5. Begleiten Sie Ihre Mitarbeiter intensiv.

Nehmen Sie Fragen, Bedenken, Wünsche und Ideen systematisch auf und arbeiten Sie damit.
Fünf Tage nach der Verkündung ist ein guter Zeitpunkt, die Mitarbeiter zu diesem Meeting einzuladen. Sammeln Sie zunächst alle Fragen, lassen Sie diese von den Mitarbeitern priorisieren um dann die Zeit für die wichtigsten Themen zu nutzen und besprechen Sie dann anschließend wie die Abarbeitung der noch offenen Fragen erfolgen soll.

6. Führen Sie auch emotionale Gespräche.

Dies gelingt am besten, wenn Sie die Emotion aufgreifen, Mitgefühl aussprechen, Ihre Begleitung sicherstellen.
Wenn Mitarbeiter weinend vor Ihnen stehen oder sitzen, ist ein mitfühlender und annehmender Umgang unverzichtbar. Reaktionen wie „hören Sie doch auf zu weinen“, „das ist doch alles nicht so schlimm“, oder „ich verstehe gar nicht was Sie haben“, sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter unverstanden oder abgelehnt fühlen. Das sorgt für negative emotionale Marker und mit hoher Wahrscheinlichkeit für eine nachhaltige Störung des Vertrauens zu Ihnen.
Deswegen: Nehmen Sie eine wohlwollende und zugewandte innere Haltung und Körperhaltung ein, sprechen Sie Mitgefühl aus (z.B. „Ich kann gut verstehen, dass die Nachricht für Sie schwer zu nehmen ist / Sie traurig macht,…“) und stellen Sie sich zur Verfügung (z. B. „Ich möchte Ihnen noch einmal ausdrücklich sagen, dass ich für Sie als Gesprächspartner zur Verfügung stehe“). Neben den Worten bieten Sie Ihren Mitarbeitern ein Taschentuch oder etwas zu trinken an, sprechen Sie dabei ruhig und langsam. Damit ermöglichen Sie, dass Ihr Gegenüber seinen mentalen Zustand am schnellsten wieder verlassen kann.

7. Stoppen Sie aggressives, zynisches oder kontraproduktives Verhalten bei Ihren Mitarbeitern.

Auch wenn Change emotionalisiert und untypisches Verhalten auslöst, sollten Sie Grenzen setzen. Treten Sie freundlich aber konsequent auf.
Stoppen Sie Ihre Mitarbeiter durch ein deutliches „Stopp“, bitten Sie um Veränderung der Kommunikation oder um Verlassen des Büros, vertagen Sie das Gespräch. Beachten Sie dabei Ihre Körperhaltung. In der Praxis erleben wir häufig Führungskräfte, die im wahrsten Sinne des Wortes vor Ihren Mitarbeitern einknicken.
Gerade bei aggressiveren Gesprächspartnern signalisieren Sie durch eine aufrechte Körperhaltung mentale Stärke. Die negative Übertreibung wäre es, wenn Sie Drohgebärden machen oder „arrogant“ erscheinen.

8. Achten Sie auf mögliche Teamdynamiken.

Gerade in unruhigen, emotionalen Zeiten eskalieren schon vorher schwelenden Konflikte und werden Emotionen auf den vermeintlich schwächsten Mitarbeiter oder Teilgruppe projiziert.
Was tun? Gehen Sie in das Team, stoppen Sie die Unterhaltung und fordern Sie Ihre Mitarbeiter zu einer sofortigen Besprechung auf. Fragen Sie sinngemäß „was ist hier los?“. Sollten keine zielführenden Antworten kommen, könnten Sie die Mitarbeiter in selbst eingeteilten Kleingruppen zu zwei Themen mit den folgenden Leitfragen in den Gruppen arbeiten lassen. Erstens „Was läuft hier gut“, „Was sollte besser laufen“. Teilen Sie dazu Post it’s aus und geben Sie den Teilgruppen 10 Minuten Zeit. Anschließend präsentieren die Teilgruppen die Ergebnisse und erarbeiten dann gemeinsam Lösungen.

9. Binden Sie Ihre Mitarbeiter aktiv ein.

Nutzen Sie die Zeit zwischen Verkündung und Umsetzung der Reorganisation.
Neben der Projektarbeit in die Sie und möglicherweise auch Ihre Mitarbeiter eingebunden sind, gibt es möglicherweise schon Themen wie Qualifizierung oder Schnittstellen-Klärungen, die vom Team vorgenommen werden können und auch sollten. Insgesamt sollten die Mitarbeiter aus mehreren Gründen so stark wie möglich mit Ihrem Wissen und vorhandener Kompetenz an der Ausgestaltung der Reorganisation teilhaben. Zum einen sind dann die Ergebnisse besser (das ist unsere deutliche Erfahrung nach über 20 Jahren Begleitung von Reorganisationen), weil Sie viel stimmiger in Bezug zum Kunden, den internen Schnittstellen und inhaltlichen Notwendigkeiten sind. Zweitens sind die Mitarbeiter mit der Reorganisation wesentlich stärker identifiziert und es gibt deutlich weniger Widerstände, Ambivalenz und Überforderungs-Symptome.

10. Ziehen Sie Konsequenzen.

Wenn Sie alles getan haben und Mitarbeiter verweigern sich oder sorgen für kontinuierliche Unruhe im Team, dann muss das Konsequenzen für die „Störer“ geben.
Oftmals sind insbesondere langjährige Leistungsträger die größten Störer in Change-Prozessen. Sie haben einen vermeintlich hohen Status im Unternehmen und sind der Meinung unverzichtbar zu sein. Das motiviert dann häufig dazu, dass sich solche Mitarbeiter unfair zu Kollegen oder Vorgesetzten verhalten und sich Dinge erlauben, die ein No- Go sind. Mutig, klar und gerechte Konsequenzen zu ziehen ist hier wichtig, ansonsten kommt es zu noch massiveren Störungen im System. Denn wenn negatives Verhalten keine Konsequenzen hat, dann wird dies als Ungerechtigkeit von den übrigen Mitarbeitern erlebt und wird dazu führen, dass sich diese ebenfalls besondere Rechte zubilligen oder wiederum Fehlverhalten zeigen. Solche dauerhaft störenden Leistungsträger sollten Sie nach gescheiterten Lösungsversuchen aus dem Team nehmen, kündigen oder versetzen. Das hat bislang den anderen Teammitgliedern wieder so viel Luft zum Atmen ermöglicht, die Leistungsfähigkeit der anderen verbessert und die Produktivität und Qualität verbessert.

 

Zusammengefasst: seien Sie klar, fair, offen

In herausfordernden Zeiten stellt sich raus, wie gut Führung klappt, da die Digitalisierung den Führungskräften noch viel an Change abverlangen wird: machen Sie sich auf den Weg, wer gut führen will, der wird es schaffen und die anderen werden gute Ausreden finden.

 

CHECKLISTE zum DOWNLOAD

Checkliste - Die 10 wichtigsten To-Dos von Führungskräften in Reorganisationen

 

Die aktuellen Videos aus unserer Video-Reihe „Die 10 wichtigsten TO-DOs von Führungskräften in Reorganisationen“

 

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