Wie können wir "Unternehmen mit Historie" zukunftsfit machen, ohne agile Arbeitsweisen, Selbstorganisation & Co. weiter zu verbrennen?
Die Unternehmen, die sich jahrzehntelang in einem sicheren Markt befunden haben und ihrem Personal sichere Arbeitsplätze ermöglicht haben, sind größtenteils in einer Entwicklungskrise. Warum?
Wir können auch anders starten: Was passiert, wenn wir glauben, dass wir gesund und attraktiv sind? Ändern wir dann unsere Lebensgewohnheiten? Werden wir dann anfangen Sport zu treiben oder eine strikte Diät machen, wenn das absolut nicht unser Ding ist? Sicherlich nicht. Oftmals ist Feedback und „Schmerz“ ein starker Treiber für Veränderung. Wenn diese Treiber ausbleiben, ist Weiterentwicklung ein Attribut der intrinsisch motivierten Mitarbeiter:innen.
Viele Unternehmen haben sich im Laufe der Jahre zu Bedürfnisbefriedigungs-Oasen entwickelt. In diesen Unternehmen ist die stete Aufgabe des Managements Bedürfnisse des Personals zu antizipieren und diese mit Wertschätzung „um jeden Preis“, Support, gutem Kantinenessen, Fitness-Studios, vielen Urlaubstagen und bis zu 15 Monatsgehältern bei Laune zu halten ohne Gegenleistung in Form von Kundenorientierung, Flexibilität, Wertschöpfungsorientierung usw. zu erwarten oder gar zu bekommen. Häufig ist sogar individuelle Leistungsmessung in diesen Unternehmen betriebsrätlich untersagt. All das wäre im derzeitigen Kampf um die Talente und Anforderungen junger Generationen sogar wünschenswert, wenn die Performance und die Zukunftsorientierung stimmen würden. Ein wichtiges kuratives Ordnungsprinzip, der „Ausgleich von Geben und Nehmen“ ist gestört und „torpediert“ vulnerable und wichtige Erfolgsfaktoren in Unternehmen.
Das ist m.E. der Grund, warum in vielen Unternehmen der Wandel nicht Zuhause ist und Weiterentwicklung nur eine Tugend derjenigen war, die ganz nach oben wollten. Wollte man nur einen guten Job machen, hat man sich inhaltlich bemüht, vielleicht Prozesse weiterentwickelt und einmal pro Jahr einen Workshop besucht. Das was auf der Strecke geblieben ist, ist kontinuierliches Lernen und Entwicklung im Sinne des Unternehmens. Somit konnte sich in diesen Unternehmen keine Kultur etablieren, die auf Lernen und Entwicklung setzt und deren Strukturen mit diesen Erkenntnissen fortwährend angepasst wird.
Jetzt ist die Zeit gekommen und eine Lern- Kultur notwendig, wenn die Unternehmen mit Historie, die „Dinosaurier“, überleben wollen. Egal, ob eine neue Strategie erarbeitet, Prozesse reorganisiert, Systeme installiert oder sogar Personal abgebaut wird, es werden Mitarbeitende und Führungskräfte benötigt, die diese Prozesse führen, begleiten und tragen.
Da wir wissen, dass man eine Kultur nicht zielorientiert gestalten kann, werden Interventionen benötigt, die das System anstoßen, ohne es kaputt zu machen. "Anstoßen" bedeutet, dass Muster aufzubrechen und Veränderungen anzunehmen. "Kaputt machen" wäre, dass Mitarbeiter:innen (ungewollt) kündigen oder als Höchststrafe auf den Modus „Dienst nach Vorschrift oder noch weniger“ umschalten.
Was sind häufige Lösungen?
Es werden große Strategie-Implementierungen durchgeführt, Führungskräftetrainings angeboten, Keynotes eingekauft, Agile Coachs eingestellt, agile Arbeitsprinzipien verordnet. Hat es wirklich geholfen? Nein, wir wissen schon lange, dass Maßnahmen unwirksam sind, wenn wichtige Voraussetzungen fehlen.
Die Preisfrage ist immer wieder: Welche Intervention ist die Richtige? Die Antwort kann nur sein: Wir wissen es nicht. Wir können aufgrund der Muster und Spielregeln im Unternehmen nur Annahmen darüber anstellen, mit welcher Intervention ein Start vielleicht sinnvoll sein könnte, um daraufhin weitere Interventionen in iterativen Prozessen aufzusetzen.
Im Folgenden möchte ich zwei Themenbereiche aufzeigen, die aus meiner Sicht eine starke Beteiligung an der Bewegungsunfähigkeit der „Dinosaurier“ haben.
Verantwortung und Entscheidung
Wie werden im Unternehmen Entscheidungen getroffen und Verantwortung übernommen? Die Antwort auf diese Frage ist in den meisten Unternehmen ein deutlicher Schmerzpunkt. Es haben sich vielerorts über Jahrzehnte Spiele entwickelt, in denen es darum ging, Verantwortungsübernahme zu verhindern wie der Teufel das Weihwasser. In diesen Unternehmen wimmelt es von Dysfunktionen und Intransparenz. Meist paart sich dieses Phänomen noch mit einer politischen Unternehmenskultur in der es um Macht, Einfluss und informelle Seilschaften geht. Die formelle Hierarchie wurde hier durch eine informelle Hierarchie ersetzt und hinsichtlich ihrer Aufgabe zersetzt. Man kann sich gut vorstellen, dass dem Kundennutzen und intelligenten Lösungen in solchen Systemen wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Da es dennoch zu einem Output kam und kommt, muss es einen Teil der Organisation geben, der Wertschöpfung möglich macht. Man kann sich gut vorstellen, wie kräftezehrend und erschöpfend die Arbeit für die Mitarbeiter:innen ist, die sich auf Wertschöpfung committet haben und somit für die anderen mitarbeiten. Wenn wir die Frage stellen, wieviel Prozent der Arbeitszeit mit Auseinandersetzungen und Handling der sogenannten Hierarchie verbracht wird, hören wir häufig 70-80% der Zeit.
Wenn sich Unternehmensverantwortliche die Aufgabe gestellt haben, hier Abhilfe zu schaffen und die Hierarchie zu Gunsten der Wertschöpfungsarbeitenden zu reduzieren, kann man sich den Gegendruck vorstellen, der von Seiten der Hierarchie erfolgt.
Häufig wurde und wird versucht dann „Selbstorganisation“ oder „Agile Methoden“ als vermeintliche Lösung aller Übel einzuführen, ohne die formelle Struktur zu touchieren. Nur leider werden solche Arbeitsweisen ad absurdum geführt, wenn Entscheidungen weiterhin in der Hierarchie (nicht) getroffen werden und weiterhin die Wertschöpfung behindert wird. Zudem bleibt das Problem bestehen, dass die Hierarchie die gedanklich weiteste Entfernung zum Kundenwunsch, bzw. Kundenproblem hat und häufig Spiele spielt, die nicht das Unternehmenswohl zum Ziel haben.
Haltung
Gehen wir ein Deck tiefer. Was finden wir hinter den Bestrebungen Macht zu erhalten? Angst, Bequemlichkeit, Anpassungsleistungen, negativ wahrgenommene Veränderungen usw. Die Liste ist beliebig zu ergänzen und alle Aspekte formen die Haltung, die durch Verhalten zum Ausdruck kommt und damit die Kultur prägt.
Wie offen sind die Entscheider:innen, Führungskräfte und Mitarbeitende für Veränderungen? Wie bereitwillig geben sie Macht und Einfluss zugunsten der Wertschöpfung ab? Wie offen führen sie Dialoge über Sinn und Unsinn von Strukturen und dem Miteinander? Welche Lösungen können und wollen sie denken? Wo sehen sie Lernfelder und Entwicklungspfade? Welche Ressourcen und Fähigkeiten sind vorhanden, oder sollen ausgebaut werden? Welche Zusammenarbeit erwartet die „Zukunftsfähigkeit des Unternehmens“? Wer sollte wofür die Verantwortung übernehmen und wofür nicht? Wer oder welche Teams können wofür die besten Entscheidungen treffen? Wie sollte die Zusammenarbeit aussehen? Was wäre aus Sicht des Kunden die beste Lösung?
Wenn diese und viele weitere Fragestellungen offen dialogisiert werden können, wenn die Bereitschaft da ist, zu reflektieren und Feedback anzunehmen und damit zu arbeiten, werden wir Prozesse starten können, die auch wirksam sind. Wir brauchen einen wahrhaftigen und offenen Dialog - auf allen Ebenen. Diese und weitere Fragestellungen sind keine Themen für ein oder fünf Meetings, sondern für immer. Und es wird auch nicht nur geredet, sondern vor allem entschieden, umgesetzt und gemacht! Im Rahmen solcher Prozesse können auch neue Strategien erarbeitet, Erwartungen formuliert und Arbeitsweisen erprobt und eingeführt werden. Auch hier lauert eine Falle: Viele Unternehmen sind Konzeptions- und Diskussionsweltmeister. Reden ist wichtig, aber Lösungen schaffen und vor allem Umsetzungen sind das Kriterium an dem man sich und andere messen sollte.
Im Verlauf solcher Prozesse werden einige Führungskräfte und Mitarbeiter:innen von selbst das Unternehmen verlassen, von anderen wird man sich trennen. Mancherorts können auch harte Schnitte notwendig werden. Immer wieder wird klar, dass die innere Haltung die Wurzel aller Übel und gleichzeitig die größte Chance sein kann.
Ohne eine innere Haltung, die nach Entwicklung und Veränderungen sucht und wirklich umsetzen will, werden wir keine Zukunftsfähigkeit ermöglichen. Im Gegenteil: Wir verbrennen neue Arbeitsmethoden und die Motivation der Mitarbeitenden die wirklich, wirklich wollen.