Die Corona-Pandemie ist für viele Unternehmen eine starke Zäsur. Sowohl Umsatzeinbrüche als auch fehlende Perspektiven erfordern in vielen Branchen massive Reorganisationen, die in der Regel mit Personalabbau einhergehen.
Damit aber nicht genug, denn die bereits vor Corona noch nicht ausgereifte Digitalisierung wird jetzt zu einem weiteren Schwerpunktthema, um Wettbewerbsnachteile zu kompensieren, neue Märkte zu erschließen oder den Kunden glücklich zu machen. Gerade der Lockdown hat gezeigt, wie eingeschränkt Home Office und remote Arbeitsweisen funktionieren.
Zum gegenwärtigen Zeitpunkt tun sich die Führungskräfte in den Unternehmen einen großen Gefallen, wenn sie wesentliche Veränderungen ankündigen und umsetzen, denn nie war der „Kairos“, das heißt der optimale Zeitpunkt, so gut wie in diesen Tagen. Jeder Mitarbeiter hat die Krise gespürt, verstanden und die Einsicht erlangt, dass es Reorganisationen und Umgestaltungen in der Arbeitsweise geben muss, damit das Unternehmen zukunftsfähig bleibt oder es wieder wird. Jedem ist bewusst, dass die Arbeit von morgen anders laufen wird - mit Vor- und Nachteilen.
Diese Ausgangssituation erfordert deshalb, dass zwei unterschiedliche Beratungsansätze gleichzeitig im Unternehmen gestartet werden müssen: die top-down initiierte und durchgeführte Reorganisation und die meist über Sog-Prinzipien ausgelösten Veränderungen zu agilen Arbeitsprinzipien und Arbeitsweisen.
Würden agile Arbeitsprinzipien und Arbeitsweisen ebenso top-down „verordnet“ und ausgerollt werden, käme es zu massiven Widerständen und unnötigen Reibungsverlusten. Daneben gibt es noch einen anderen gravierenden Punkt, der in der Pre-Corona-Zeit bereits zu erheblichen Verhinderungsstrategien geführt hat: Überforderung. Mit der Überforderung ist keine quantitative Arbeitsüberlastung, sondern die Überforderung hinsichtlich des Reifegrades gemeint. Diese wiegt sehr schwer, denn eine Entwicklung in Richtung höherer Reifegradniveaus ist keine Entscheidung, sondern ein Prozess. So erfordern agile Arbeitsweisen das allseits bekannte „Agile Mindset“, das sich hinsichtlich Haltung und Verhalten sehr kooperativ, integrierend, flexibel, innovativ und „teilend“ zeigt. So wird beispielsweise ein Sachbearbeiter, der seit vielen Jahren gleiche „Fälle“ und Vorgänge bearbeitet hat und nun plötzlich Produkte und Services in agilen Teams weiterentwickeln soll, mit großer Wahrscheinlichkeit die erwähnte Überforderung zeigen, während ein Freelancer, der ideenreich und kreativ für Agenturen o. Ä. gearbeitet hat, damit kaum Schwierigkeiten haben wird.
Wenn jetzt die neue Arbeitsweise auch noch „von oben vorgeschrieben“ wird, kann man sich gut vorstellen, dass sich Überforderung schnell in Widerstand und Nachahmung umwandeln wird.
Deswegen sind hybride Beratungsansätze gefordert. Der Anspruch ist, die Reorganisation so zu begleiten, dass die Kommunikation und Interaktion mit den Mitarbeitern transparent, wertschätzend und konsistent erfolgt. Hierbei sollten die Führungskräfte ihrer originären Aufgabe, der Führung und Begleitung ihrer Mitarbeiter, nachkommen. Mit einer in dieser Begleitung verwobenen anderen Struktur werden für strategisch wichtige Themen agile Netzwerke auf freiwilliger Basis ausgeschrieben, für die sich die Mitarbeiter, neben ihrer Aufgabe, bewerben können. Der Benefit ist die Mitarbeit an den interessanten und innovativen Themen, die begleitenden Micro-Trainings und das Erlebnis, ein Teil der Zukunft zu sein. Inszenierungen versehen diese Netzwerke mit Aufmerksamkeit und schaffen dadurch einen hohen Mehrwehrt für die Netzwerker. Schon während der dreimonatigen Netzwerkphase beobachten wir Transfereffekte. Die Arbeitsweisen aus den Netzwerken werden zunehmend in der herkömmlichen Tätigkeit eingefordert und die Kollegen begeistern sich vermehrt für agile Methoden. Immer mehr Mitarbeiter bewerben sich für die Netzwerke („me too-Effekt“), sammeln dabei Referenzerfahrungen für künftige Arbeitsweisen und verlieren zunehmend Berührungsängste mit den Methoden der Zukunft.
Die Verzahnung dieser unterschiedlichen Beratungsmethoden, die asynchrone Beteiligung der Mitarbeiter und die Einladung in die Zukunft, ohne eine endgültige Entscheidung zu treffen und den gewohnten Arbeitsplatz zu verlassen, ermöglicht den Unternehmen einen schnellen Umbau, ohne dass Folgendes eintritt, was aus Sicht von Beratern für Organisationsentwicklung der Super-GAU ist: zu viel Widerstand, Identifikations- und Motivationsverlust.
Der größte Erfolgsfaktor für das Gelingen ist die konsequente Umsetzung. Die Grundlage hierfür müssen durchdachte Change-Architekturen sein. So kann die eigentliche Zäsur eine große Chance sein.
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