Restrukturierungen und Reorganisationen:

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Begleitung massiver Veränderungen



Ein als massiv erlebter Change ist für Mitarbeiter ein erheblicher Kontrollverlust. Das Gefühl ist mit einer Schleuderpartie mit 80 km/h auf einer vereisten Straße zu vergleichen. Man fühlt nur noch Angst und kann nichts wirksames unternehmen.


Jetzt fragen Sie sich vielleicht, was man als Führungskraft oder Change-Verantwortlicher in solchen Situationen tun kann. Die Antwort ist einfach, aber nicht trivial: Alle Beteiligte brauchen jetzt Struktur.


Eine solche Struktur kann darin bestehen, dass Führungskräfte einen Fahrplan bekommen in dem genau steht, was sie wann mit den Mitarbeitern tun sollten und die Mitarbeiter in den Genuss dieser Begleitung kommen. Ähnlich wie in Flugzeugen, in denen Security Cards für die unterschiedlichen Notfälle bereit liegen, die dann Struktur geben und Sicherheit vermitteln, ist es auch mit diesen Maßnahmen. Mit solchen Maßnahmen ignorieren wir die Komplexität sozialer Systeme nicht, sondern begleiten typische Verläufe von Reaktionsmustern in negativ wahrgenommenen Veränderungsprozessen.


Struktur gab uns schon als Kindern Sicherheit und genau diesen Aspekt sollten wir in Reorganisationen beachten. Besonders kontrollorientierte Menschen sind in Reorganisationsprozessen, die Phasen der Orientierungslosigkeit beinhalten (was ist meine neue Aufgabe? Schaffe ich das? Verliere ich meinen Arbeitsplatz?), häufig im Ausnahmezustand. Wir werden durch klare Strukturen und Maßnahmen die ritualisiert ablaufen Erleichterung verschaffen.



Was können solche Strukturen und Maßnahmen sein?


Für Führungskräfte sind solche Strukturen Hilfsmittel die sich aus der Change-Architektur, die für Veränderungsprozesse immer erstellt werden sollte, ergeben. Diese finden die Führungskräfte auf einer Zeitachse die sie mir ihren Mitarbeitern obligatorisch oder fakultativ durchführen müssen oder können. Die Maßnahmen sollten genau beschrieben und mit Beispielen versehen werden. Eine Maßnahme könnte zum Beispiel ein „After Townhall“ sein. Hierzu werden sich die Teams nach Verkündungen mit der Führungskraft in ein Büro setzen und über das Gehörte sprechen. Erste Fragen können hier geklärt, Emotionen aufgefangen und weitere Angebote (z.B. persönliche Gespräche mit der Führungskraft) gemacht werden. Solche Meetings arbeiten wir für die Führungskräfte sehr akribisch vor. Denn je mehr Sicherheit durch einen angebotene Ablauf ermöglicht wird, desto besser kann sich die Führungskraft auf ein solches Meeting inhaltlich konzentrieren. In vorbereitenden Kurz-Trainings oder Online-Formaten bereiten wir die Führungskräfte auf die Maßnahmen, die sie mit ihren Mitarbeitern durchführen sollen vor. Die Resonanz ist durchweg positiv, weil die Führungskräfte diese Angebote als eine enorme Arbeitserleichterung und emotionale Entlastung beschreiben.


Wichtig ist, dass die Mitarbeiter die Information erhalten, wann sie sich zu welchen Themen im Team oder in Einzelgesprächen mit den Führungskräften treffen können. Somit haben sie ebenfalls eine Struktur an der sie sich entlang hangeln können. Zudem macht es Sinn, dass die Maßnahmen für die Mitarbeiter einen ähnlichen Ablauf haben, so dass sich für Meeting-Formate eine Routine hinsichtlich des Prozessablaufs einstellt. Wenn die Mitarbeiter Vertrauen in den Prozess haben, können auch diese sich viel besser auf die Inhalte einlassen und haben weniger Angst, dass in dem Meeting eine Herausforderung auf sie wartet.


Somit sollte eine Reorganisation immer gut vorbereitet werden und der Ablaufplan lückenlos und vollständig sein.


Womit wir endlich bei den drei Erfolgsfaktoren wären.


1. Struktur: Eine Change-Architektur sollte der Masterplan des Ablaufes sein und alle Elemente mit denen die Führungskräfte und Mitarbeiter durch den Change begleitet werden, enthalten.


2. Struktur: Die Führungskräfte müssen diesen Ablauf hinsichtlich geplanter Kommunikationen und Interaktionen (z.B. das erwähnte „After Townhall“) wollen, können und sollen.


3. Struktur: Die Mitarbeiter brauchen eine Struktur und Routine, die es ihnen ermöglicht leichter durch die Krise zu kommen. Hierbei spielt die Führungskraft eine bedeutende Rolle. Die Führungskraft sollte die Mitarbeiter mit unterstützenden Maßnahmen durch diese schwierige Zeit führen.

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